¿Por qué lo Hacemos?

Creemos firmemente que el trabajo es una parte esencial de nuestra vida, que nos hace construir y trascender, que es complementario con nuestra vida social, familiar e íntima y que en la armonía entre estas dimensiones se encuentra la felicidad.

Todos necesitamos sentirnos seguros, reconocidos y ser parte de algo más grande que nosotros mismos. Cuando encontramos un lugar que llene estos vacíos, es ahí donde nos queremos quedar, proyectar y establecer lazos.

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Un buen producto o servicio no es suficiente para fidelizar a los clientes. Un equipo inspirado sí

Fuente: Inc.

Sin duda un excelente producto o servicio atraerá nuevos clientes, pero una relación de largo plazo con tu empresa se basará en el vínculo emocional que logres construir con ellos. Tus productos pueden satisfacer una necesidad, no obstante la experiencia de tus clientes con tu marca puede crear una relación que los haga volver y recomendarte, ¡o todo lo contrario!

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  • La innovación y desarrollo de nuevos productos y servicios es vital para el crecimiento de las compañías, pero no es el único foco que debes tener si buscas generar relaciones duraderas con los clientes.

    Personalmente, siempre vuelvo a los restoranes en donde conocen mi nombre y me hacen sentir cómodo, y prefiero las marcas con las que he tenido una buena experiencia y me hacen sentir bien.

    Sin duda en una primera compra, la promoción y el producto juegan un rol fundamental. Si este cumple con lo que se prometió y la experiencia en general es buena, es bastante probable una nueva transacción y que se den los primeros pasos para generar una relación con la marca. ¿Les pasa lo mismo?

    El componente emocional es importante para crear una fuerte relación entre el producto y el cliente, y esto se da gracias a la confianza: obtener de forma consistente lo que una marca promete, tanto en los aspectos racionales como emocionales.

    Los investigadores Alan Zorfas y Dan Leemon, autores de “La conexión emocional importa más que la satisfacción de los clientes” (An Emotional Connection Matters More than Customer Satisfaction), concluyeron que los clientes que están conectados emocionalmente con una marca compran más de sus productos y servicios, son menos sensibles al precio, confían en sus recomendaciones, están atentos a tus noticias y la recomiendan más.

  • ¿Cómo crear la conexión emocional?

    Pensar que es suficiente con capacitar a tu primera línea de atención a clientes es un error. Las empresas que logran la conexión tienen equipos que se inspiran con lo que hacen y persiguen un propósito único y congruente en toda la organización. De esta manera tus clientes, sin importar el punto de contacto que tengan con tus colaboradores, experimentarán una relación consistente con lo que se les ofreció en primera instancia y será la razón por la que te preferirán.

    Que tus clientes tengan una experiencia extraordinaria no es solo responsabilidad del vendedor o del asistente de servicio, sino de toda la cadena de valor de la compañía, ya que todos los colaboradores deben sentir que aportan y entregan algo valioso, algo que al final del día les genere orgullo.

    La clave para comenzar está en empoderar a tus equipos con el compromiso de hacer sentir a los clientes lo que tu marca realmente persigue y representa, y luego las ventas vendrán. Pero si tu prioridad es vender y solo vender, quizás tu relación comercial con los clientes se quede en una sola venta.

    En este sentido, existen ejemplos como el de Zappos.com, una de las e-commerce más grandes e importantes de su sector, que tiene como propósito “entregar una experiencia Wow a través del servicio”. Mientras que la mayoría de las empresas buscan la máxima eficiencia de su contact center, Zappos.com destacó a uno de sus colaboradores que mantuvo una conversación telefónica de casi 11 horas con un cliente.

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  • En conclusión

    Seguir diseñando excelentes productos y servicios es fundamental para tener un negocio exitoso, pero debes dedicar el mismo esfuerzo y pasión a tener un equipo de personas inspiradas, convencidas, comprometidas con un propósito y orgullosas de lo que hacen. Solo de esta manera conseguirás relaciones emocionales sustentables con tus clientes.

    Es un proceso que requiere constancia y tiempo, pero cuyos resultados sin duda hacen que valga la pena.

¿Las personas de tu organización son capaces de responder cuál es el propósito que inspira su trabajo?

En una relación comercial de tu empresa o en una transacción con un cliente, ¿podrían los trabajadores de la primera línea contestar con claridad y entusiasmo por qué preferir tu organización sobre otras? Lo más seguro es que no lo sepan o inventen algún argumento para dar con una respuesta. Esto es una realidad en la gran mayoría las organizaciones, sean locales o multinacionales.

  • Pasa hasta en las mejores familias

    Tom Brown, uno de los más experimentados consultores y especialista en banca, descubrió gracias a una investigación con clientes incógnitos, que solo un tercio de los trabajadores de la primera línea en el rubro bancario en EE. UU. supo responder a la siguiente pregunta: ¿por qué debería escoger los productos o servicios de tu banco y no los de la competencia?

    Cuando los colaboradores no pueden explicar de manera sencilla y convincente esta pregunta, es evidente que en su organización no perciben o conocen el propósito, la visión o la cultura que los define. En estas condiciones es difícil proyectar un futuro prometedor y sustentable para la compañía.

    Hay una historia entre un trabajador de la NASA y el Presidente John F. Kennedy. Un día mientras el mandatario visitaba las instalaciones de la agencia, se encontró con un trabajador y le preguntó cuál era su labor, a lo que él le respondió: “estoy ayudando a poner un hombre en la Luna”. Esta anécdota siempre suele cuestionar la gestión de un buen liderazgo, un equipo comprometido y la manera en cómo la visión y el propósito, sin importar si se tiene el más rutinario de los trabajos, impactan en el valor de una compañía.

    Gary Hamel, un especialista en estrategias y un gurú del management de la London Business School, ha realizado numerosos estudios relacionados con la falta de visión global en las culturas corporativas. Gary argumenta que la mayoría de las empresas, independientemente del área, sufren de la “visión de túnel”. “La mayoría de las personas en una industria están ciegas de la misma manera, es decir, que todas están prestando atención a las mismas cosas y desatendiendo las mismas cosas”, explica. Esto convierte su trabajo en un proceso rutinario, desconectado del propósito y por consiguiente, cerrado frente a la innovación y la construcción de relaciones perdurables.

    El rol de las personas es fundamental para generar sustentabilidad y marcar la diferencia basada en una cultura fuerte y un propósito que las identifique.

    Con Clínica Alemana de Santiago, uno de nuestros clientes, nos enfrentamos con el desafío de hacer que los colaboradores entregaran con entusiasmo y convicción, una atención de calidad a sus pacientes. Los conectamos emocionalmente a través de un modelo conceptual inspirado en la experiencia de servicio, mostrándoles cuál es el impacto que tiene su trabajo en la vida de los pacientes y sus familias, y cómo con sus acciones y personalidad suman a la excelencia y a la mejora continua que definen a la Clínica, la segunda mejor de Latinoamérica y la primera en satisfacción de clientes en Chile.

  • El poder de las personas y de los equipos inspirados

    El Brand Imprinting es nuestra metodología. Se basa en un estudio y en un conjunto de técnicas que tienen como objetivo generar el vínculo emocional entre los empleados y la marca, conexión con que nuestros clientes han logrado que sus colaboradores sientan orgullo por el lugar donde trabajan y que la productividad aumente.

    La ejecución de la estrategia en una organización depende en su mayoría de cómo los colaboradores se conectan con el propósito que los representa. ¿Cómo reaccionarías si los trabajadores de la primera línea no ven en tu empresa un propósito que los inspire y alinee? ¿cómo crees que formarán una cultura sustentable?¿qué transmitirán a tus clientes?

    Son las empresas líderes las que cuentan con colaboradores que sienten orgullo de pertenencia, que saben responder con convicción cuál es el propósito que los mueve diariamente y qué los hace diferentes.

Lo difícil no es elaborar una estrategia, es lograr que las personas la sigan

A Paul*, el CEO de Maxreed, una empresa editorial global, le costaba dormir. La industria editorial cambia incluso a mayor velocidad que la mayoría de las otras industrias sumidas en el cambio, pero a Paul no le desvelaba su estrategia. Tenía un sólido plan que aprovechaba las nuevas tecnologías; su junta directiva remaba en la misma dirección. Paul y su equipo ya habían reorganizado la estructura de la empresa: habían creado nuevos departamentos, roles y rediseñado algunos procesos para apoyar su estrategia.

  • Entonces, ¿qué le preocupaba a Paul? La gente.

    Paul estaba preocupado por lo que exactamente debería preocuparle. Por muy difícil que sea elaborar una estrategia inteligente, es diez veces más difícil lograr que la gente siga esa estrategia. Y una estrategia mal ejecutada, sin importar lo ingeniosa que sea, es una estrategia inútil. En otras palabras, el mayor reto estratégico de una empresa no es el pensamiento estratégico, es la acción estratégica.

    El dilema es cómo pasar del primer dibujo al segundo. La mayoría de las compañías confían en planes de comunicación para llevar a cabo ese cambio.

    Desafortunadamente, la comunicación estratégica, incluso si se realiza a diario, no es lo mismo que (y no basta para) impulsar la ejecución estratégica.Porque, mientras que el desarrollo y la comunicación estratégica implican saber algo, la ejecución estratégica implica hacer algo. Y la brecha entre lo que se sabe y lo que se hace a menudo es enorme. Si a esto se añade la necesidad de que todos actúen de manera coordinada entre sí, el reto se vuelve aún más grande.

    La razón por la que la ejecución estratégica suele pasarse por alto incluso entre los consultores más avispados es que más que un reto estratégico, es un reto del comportamiento humano. Para conseguir resultados excelentes, las personas necesitan estar coordinadas y centradas con una precisión milimétrica en las acciones de mayor impacto y susceptibles de generar los mayores beneficios para la compañía.

    No obstante, incluso en las organizaciones mejor dirigidas y estables, las personas no están alineadas, su atención dispersa y en busca de objetivos contradictorios.

    Esto no resulta crítico solo para las empresas en un entorno de incertidumbre, como la de Paul. También sirve para las start-ups de crecimiento rápido; a las empresas en situación de crisis; a las que tienen un nuevo equipo directivo, etc. En cualquier momento en el que sea crucial centrarse en la estrategia –y, ¿cuándo no lo es?–, la pregunta más importante es: ¿Cómo podemos coordinar y alinear los esfuerzos de todas las personas y ayudarles a realizar el trabajo más importante de la organización?

    Esa es la pregunta que animó a Paul a contactar conmigo. A continuación detallo la solución que implementamos en Maxreed. Lo llamamos el Proceso de la Gran Flecha, y representa la mejor versión de mi pensamiento tras 25 años de experimentar con este mismo reto.

  • Definir la Gran Flecha

    Trabajamos con Paul y un pequeño grupo de sus líderes para identificar el resultado más importante que Maxreed debía lograr durante los siguientes 12 meses. Su Gran Flecha tenía que ver con elaborar una estrategia y una hoja de ruta de producto que contaran con el apoyo de todo el equipo de liderazgo. La parte más dura de esto es llegar a delimitar esa única cosa más importante, la cual debe servir como catalizador para impulsar el resto de la estrategia.

    Una vez definida la Gran Flecha, la pusimos a prueba con una serie de preguntas. Si contesta "sí" a cada una de estas preguntas, es probable que su Gran Flecha sea la correcta:

    • ¿Impulsará la Gran Flecha el éxito de la misión de la organización en global?

    • ¿Apoya la Gran Flecha a, y está apoyada por, sus principales objetivos de negocio?

    • ¿Conseguirla enviará un mensaje al resto de la organización sobre lo que más importa?

    • ¿Conseguirla enviará un mensaje al resto de la organización sobre lo que más importa?

    • ¿Dará paso a la ejecución de su estrategia?

    • ¿Representa un "estiramiento" apropiado?

    • ¿Le emociona? ¿Tiene una conexión emocional con ella?

    Además de aclarar los resultados que perseguimos, estas preguntas también nos permiten discernir los comportamientos o acciones más importantes para alcanzar nuestro objetivo. En el caso de Maxreed, ese comportamiento consistía en colaborar con confianza y transparencia. Para llegar a esa conclusión, bastó con unas pocas preguntas: ¿Qué comportamientos existen actualmente en la organización que dificulten impulsar la Gran Flecha y reducen su posibilidad de éxito? Entonces planteamos el comportamiento contrario y ese se convirtió en nuestro impulsor de la Gran Flecha.

Dan Pink en la sorprendente ciencia de la motivación

  • El analista laboral Dan Pink examina el problema de la motivación, empezando con un hecho que los sociólogos conocen pero no así la mayoría de los gerentes : Los métodos tradicionales de recompensas no siempre son tan efectivos como pensamos. Ponga atención a historias brillantes... que pueden ser, un paso hacia adelante.

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Fuente: TED