¿Por qué lo Hacemos?

Creemos firmemente que el trabajo es una parte esencial de nuestra vida, que nos hace construir y trascender, que es complementario con nuestra vida social, familiar e íntima y que en la armonía entre estas dimensiones se encuentra la felicidad.

Todos necesitamos sentirnos seguros, reconocidos y ser parte de algo más grande que nosotros mismos. Cuando encontramos un lugar que llene estos vacíos, es ahí donde nos queremos quedar, proyectar y establecer lazos.

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¿Qué es el Endomarketing y para qué sirve?

  • ¿Las personas de tu empresa están alineadas con la imagen de marca y los objetivos estratégicos? ¿Es la cultura corporativa consistente con la experiencia que quieres entregar a tus clientes?

  • Que no sea así es más común de lo que crees. Aproximadamente un 75% de las personas no tiene claro lo que la marca de su empresa representa o cómo quiere ser percibida por sus clientes. El Endomarketing es una gran herramienta para ayudarte a alinear y empoderar a tus equipos.

  • “En nuestra experiencia, el trabajo consistente y bien aplicado de Endomarketing trae múltiples beneficios como aumento de satisfacción de clientes, incremento del compromiso de los colaboradores, mejora de la percepción de liderazgo, alineamiento estratégico y la creación de una cultura consistente con la promesa e imagen de marca basada en sus valores y propósito”, cuenta Ignacio Gonel, Gerente General de MAGO Endomarketing.

  • La palabra Endomarketing significa marketing hacia adentro, es decir, aplicada al interior de las organizaciones. Su objetivo es alinear a los colaboradores con la imagen y promesa de marca como también con su estilo y personalidad para así aumentar su compromiso, motivación y productividad y, como consecuencia, incrementar la satisfacción de los clientes.

  • ¿Hasta dónde puedes llegar con el endomarketing?

    Como parte de una estrategia de alineamiento interno y construcción de una cultura consistente con los valores e imagen de marca, el Endomarketing es de suma importancia para fortalecer tu estrategia de marketing externo. Los colaboradores de tu organización pueden ser los promotores de tu marca y quienes van a generar la experiencia que vivirán tus clientes en los puntos de contacto.

    ¡No olvides que en gran parte la relación con las marcas se crean a través de las personas!

  • Teniendo esto en cuenta, ¿podrían todos contestar por qué un cliente debería hacer negocios con tu compañía y no con la competencia? Si no son capaces de dar una respuesta única y clara, menos lo sabrán tus clientes.

    Piensa en el Endomarketing como una manera efectiva de entregar mensajes estratégicos a toda tu compañía. Los colaboradores se sentirán más conectados y entenderán mejor su función en el propósito de la organización, lo que los convierte en claves para el funcionamiento de la empresa.

    La gran diferencia entre el Endomarketing y otras acciones de recursos humanos -como las comunicaciones internas y consultorías con intervenciones como talleres y otro tipo de actividades- es que el trabajo de Endomarketing afecta a toda la compañía, construye cultura de manera profunda y arraigada con los valores y propósitos de la marca, además de ser consistente y sustentable en el tiempo, mientras que el aprendizaje obtenido por los empleados tras acciones puntuales generalmente se desvanece al no ser permanente.

  • ¿Qué puedes esperar como resultado?

    Beneficios del Endomarketing
    Tal como indica Fabiola Pérez, psicóloga clínica de la Universidad Católica, “el Endomarketing considera más allá que solo la parte económica de un negocio. Es una nueva forma de ver y hacer las cosas, de ver a los colaboradores como personas, lo que aumenta las relaciones de confianza al interior de los espacios de trabajo y potencia a los empleados para dar su máximo rendimiento apuntando a un crecimiento colectivo”.

    Fabiola junto a Natalia Moraga, psicóloga laboral de Recursos Humanos de la Municipalidad de Viña del Mar, identificaron 4 beneficios que el Endomarketing puede traer a una compañía.

  • 1. Colaboradores más motivados

    Cuando los colaboradores notan que están en un entorno que se preocupa por la calidad del ambiente de trabajo y su bienestar, su motivación aumenta y la empresa está más abierta a escuchar sus ideas y propuestas.

  • 2. Menor rotación de personal

    Si el Endomarketing se implementa de manera correcta, los colaboradores estarán más motivados y satisfechos, lo que disminuirá la rotación de personal y evitará el éxodo de trabajadores a otras empresas en búsqueda de mejores oportunidades.

  • 3. Más productividad

    Cuando los colaboradores están felices con su trabajo lo ejecutan de mejor manera y tienen una actitud más proactiva, lo que a corto y largo plazo generará mejores resultados.

  • 4. Mayor bienestar

    Estar en un lugar de trabajo donde se percibe un interés real por las personas reduce los niveles de estrés en los colaboradores, lo que mejora su bienestar, la comunicación, el desempeño individual y, a su vez, de todo el equipo.

  • ¿Cómo lograrlo?

    A través de campañas de Endomarketing con foco en los objetivos estratégicos de la organización que involucren a las personas y conecten a los equipos con el propósito para el que trabajan.

    En este sentido, la consistencia comunicacional es primordial para mantener la personalidad de la marca a través de un tono de voz y una unidad gráfica común. Así, los colaboradores pueden distinguirla en los diversos ámbitos en los que se comunica: campañas internas, comunicaciones entre áreas, activaciones, etc. Esto nos permite que los mensajes y acciones sean consistentes en el tiempo y que estén siempre alineados con la marca.

    En MAGO Endomarketing creemos que junto a todo lo anterior lo más importante es hacer sentir a los colaboradores que su trabajo dentro de la organización es fundamental y que son un aporte para la sociedad en su conjunto.

  • ¿Tienes dudas? Conversemos.

Receta perfecta para reconectar a los trabajadores con tu marca

  • Grandes cantidades de trabajadores desmotivados con sus roles y la alta rotación del mercado son claros síntomas de la realidad laboral actual. ¿Qué está pasando con ellos? ¿Porqué hoy es más difícil llegar a todos? Quizás la respuesta es más simple de lo que creemos: “La necesidad de que las empresas tengan un cambio de visión en relación a la transmisión de su propósito”.

Fuente: Qwantec

  • Si una empresa no es capaz de inspirar, motivar y liderar a todos sus trabajadores, difícilmente va a ser posible que obtengan los mejores resultados llegando a sus propios clientes

  • Con el objetivo de entregar una solución a este planteamiento, Ignacio Gonel, Gerente General de MAGO, en el marco de la décimo vigésima versión de la Expo Capital Humano; compartió su experiencia y entregó una especie de receta estratégica para poder conquistar y reconectar a los colaboradores con sus respectivas empresas.

  • Equipos inspirados para la acción

    Según Gonel, hoy dos de cada 10 personas que trabajan están activamente buscando otra fuente laboral y las razones no necesariamente tendrían que ver solo con factores económicos.

    Para evitar lo anterior, es importante que el trabajo esté conectado con un motivo inspirador, es decir, “hacer que nuestros trabajadores puedan entender que además de cumplir un rol que les ayuda a generar un cambio en ellos mismos, también les posibilite trascender dado su propósito”. En definitiva, lograr hacerles entender que su labor es valorada tanto al interior de su empresa como en el exterior (sociedad).

  • Caso Volvo Chile y la mejora de la experiencia laboral

    Una de las experiencias más destacadas y exitosas que Ignacio Gonel relató en la charla respecto a esta material fue la que desarrolló con Volvo Chile el año 2015. La empresa automotriz es parte del grupo Volvo, uno de los principales líderes en el mundo del transporte.

    La marca, presente en más de 200 países, siempre estaba en los primeros puestos de satisfacción de clientes, situación que en Chile no ocurría, ya que en ese entonces existían diversas dificultades que los alejaban de su meta global.

    Para tratar estos obstáculos, en 2016 Gonel le propuso a la empresa una mirada distinta para lo que desarrollaban en ese entonces. Por primera vez les explicó la importancia de tener un propósito como organización que no esté enfocado solo en temas económicos, sino más bien en un beneficio y aporte para la sociedad, modelo que permitía inspirar a los trabajadores de Volvo Chile.

    Con la receta estratégica en marcha, el panorama cambió favorablemente. El programa que se ejecutó se llamó “Yo soy Volvo Chile” y buscó conectar a las personas con la compañía.

    En su primer año, Volvo Chile subió 5 puestos en Satisfacción de Clientes, una sorpresa para todos. Esto también se demostró a nivel global con las encuestas internas de la compañía, en la que nuestro país subió sus índices de orgullo, liderazgo y rendimiento entre sus colaboradores. Desde 2016, la empresa no ha parado de aumentar su satisfacción de clientes, siendo su práctica reconocida dentro de Volvo a nivel mundial.

  • Receta estratégica para mejorar la conexión con la marca

    Parte principal de la “receta” consiste en conseguir que los trabajadores tengan certeza y convicción del significado de la marca, ya que esta representa el estilo, personalidad y valores de la empresa. Esto se conecta de forma directa con la Satisfacción del Cliente, sobre todo si estos tienen una impresión previa de la marca. Si los clientes al momento de tener contacto con los colaboradores no logran ver lo que la empresa dice ser, se puede producir un quiebre en la relación y, por ende, una mala impresión.

    La metodología que MAGO utiliza se llama “impronta de marca” y consiste en la contestación por parte de los trabajadores de cinco preguntas básicas y claves: ¿Qué hace su empresa?, ¿Cómo lo hace?, ¿Por qué lo hace?, ¿Cuál es el propósito? y ¿Cómo ellos contribuyen?

    Si las personas en una organización son capaces de responder a esas preguntas, significa también que están listas para generar una conexión emocional con la marca y profundizar su trabajo y compromiso en otros niveles.

    Al reconectar al trabajador con la trascendencia de su labor, rendirá de otra manera además de convertir el periodo que pase en esa empresa como una experiencia memorable y no solo como un trabajo cualquiera.

  • Método: paso a paso para la conexión

    1. Escuchar y observar:

    La propuesta consiste en hacer esta práctica desde otro punto de vista, como si uno no perteneciera a la empresa.

    Primero es necesario observar y analizar qué pasa con la dirección de la compañía, respondiendo: ¿Hacia dónde van?, ¿Cuáles son sus objetivos?, ¿Qué tipos de colaboradores necesitan para alcanzar esos objetivos?, ¿Cuál es su estilo de liderazgo? y ¿Cuáles son sus dolores más grandes?

    Es importante observar el resto de la empresa y fijarse en qué piensan, qué objetivos creen los trabajadores que se tienen, analizar si identifican cuál es el propósito y si entienden cómo su labor contribuye al resultado final.

    Cuando estén ambas observaciones, la empresa ya puede definir quienes quieren ser, aceptando igualmente quiénes son, para así poder alcanzar esa brecha entre la cultura actual que se posee y la deseada.

  • 2. Construir:

    Para construir es necesario generar material con el fin de poder desarrollar un Cambio Cultural. En esta etapa es elemental tomarse el tiempo adecuado y no ir de prisa.

    La construcción del material desde la visión del Endomarketing debe apuntar a la Construcción de un Propósito que pueda explicar claramente todas las decisiones que se toman al interior de la empresa. Para lograrlo, el propósito no puede ser una meta económica, sino algo valioso, generoso y trascendental para la sociedad.

    Nuestra metodología de MAGO consiste en que las personas entiendan mediante 5 preguntas el propósito de la empresa. Para esto construimos una pirámide de cinco peldaños en la que gradualmente se va avanzando con cada persona que se trabaje en la organización.

  • pirámide BI

    ¿Qué hacemos?: El primer peldaño consiste en que todos entiendan y contesten qué hacen en su lugar de trabajo. Aquí deben comprender qué es lo que ofrece su organización a la sociedad.

    ¿Cómo lo hacemos?: Se deben comprender los procesos de la empresa, sus procedimientos, cómo es el mercado o contexto en el que está y cuál es su competencia.

    ¿Por qué?: Este peldaño refleja el aspecto emocional. Aquí se debe tener claro un propósito desafiante e inspirador que haga que una persona se sienta orgullosa de contribuir.

    ¿Cómo contribuyo?: En esta área es fundamental que el trabajador sepa que efectivamente contribuye a la compañía, además de conocer su aporte, ya que no todos tienen la posibilidad de estar en contacto con los clientes. Así creas un ambiente de proyecto en común en el que todos entienden que son importantes para hacer realidad el propósito, al mismo tiempo de sentirse desafiados.

    Creo: Si tus trabajadores pueden contestar todas las preguntas anteriores, significa que creen. Ese creer significa que tienen la convicción de que lo realizado por la empresa y el aporte que ellos hacen sirve para cambiar el mundo. Ahí es cuando la mentalidad se transforma por completo.

    Luego, se tiene que generar un relato de marca, que es la creación de una historia interesante y cautivadora que explique por qué están donde están y por qué quiere ir donde quiere ir. Además, responder a lo siguiente: ¿Cuáles son los desafíos?, ¿Cuáles son los obstáculos? y ¿Cuál es esa meta desafiante?

    Esto debe ser contado de tal manera que el trabajador sienta que está en una gran aventura en la que sacarán lo mejor de él para su labor.

  • 3. Implementar:

    Finalmente solo queda desarrollar una planificación de todas las acciones.

    Recuerda que para aplicar esto se debe realizar un buen programa de acciones, el cual tiene que ser flexible, dado que todo lo que realices tiene que ir en con relación a lo que está pasando con tus trabajadores al interior de la organización al momento de ir ejecutando cada tarea.

  • ¿Estás preparado para reconectar a tus trabajadores con tu marca?

Cómo se reinventó Volvo gracias a la innovación en Recursos Humanos

A muchas compañías legendarias les gustaría transformarse en organizaciones ágiles y basadas en el talento. Sin embargo, cuando algunos CEO se encuentran ante esta situación y miran a las personas que emplean, descubren un problema: una parte de su equipo actual no tiene las habilidades o el metabolismo necesarios para el cambio y para enfrentar los nuevos desafíos.

  • Desarrollar lo que llamamos una "Estrategia de Fusiones y Adquisiciones (conocido como M&A por sus siglas en inglés de Mergers and Aquisitions) de talento" es una forma de superarlo. El cambio que hizo Volvo en la última década ofrece un gran ejemplo. Durante años, Volvo era una marca atrapada entre la espada y la pared. Sus automóviles no encajaban con los de las marcas de lujo como Mercedes, BMW y Audi, y la compañía tampoco tenía la capacidad para competir con líderes del mercado masivo como Toyota y General Motors. Bajo una nueva dirección (Volvo fue vendido a Geely por Ford en China en 2010), el fabricante de automóviles sueco decidió transformar su línea de productos convirtiéndose en un actor premium. El CEO Stefan Jacoby y CHRO (Director de Recursos Humanos) Björn Sällström examinaron rigurosamente a los empleados existentes de Volvo. El resultado fue claro: para pasar al nivel de la marca premium, Volvo necesitaba nuevas personas con diferentes habilidades. "Técnicamente, los automóviles de hoy son muy diferentes a los de hace diez años", dice Sällström, a quien entrevistamos para nuestro libro Talent Wins. "Hace un tiempo, se necesitaban ingenieros mecánicos. Hoy en día, se necesitan más ingenieros de software porque los automóviles son ordenadores, más que cualquier otra cosa". Sallstrom tenía una segunda razón para mirar fuera de la compañía: él y Jacoby creían que solo una inyección de nuevos talentos podría transformar la cultura de Volvo y hacerla más emprendedora.

  • Volvo tomó tres pasos decisivos para asegurar que su transformación externa funcionaría. El primero fue poner a Sällström en el corazón de la iniciativa. El CHRO necesita estar en el centro de cualquier adquisición de talento desde el exterior. Esto es cierto para las adquisiciones puras de talento, como las que son tan populares en Silicon Valley. También es cierto para las fusiones y adquisiciones más tradicionales, donde se margina con demasiada frecuencia a los CHRO, en lugar de ser fundamentales para la estrategia. Las empresas impulsadas por el talento de hoy saben que el talento es lo que impulsa el valor desmesurado. Es por eso que despliegan en conjunto capital financiero y humano, alineando a los dos para lograr un mayor impacto. En estas compañías, el CHRO juega un papel central en cualquier tipo de adquisición. Si bien Volvo no adquirió empresas mientras buscaba talentos externos, el CEO Jacoby y su sucesor, Håkan Samuelsson, sí contaron con Sällström para encontrar lo que la empresa necesitaba en lugares que nunca antes había explorado.

  • Eso nos lleva al segundo paso: ampliar la visión periférica de la empresa. Para obtener las habilidades y los agentes de cambio que necesitaba, Volvo buscó fuera de la industria automotriz. Sällström mapeó industrias externas, buscando personas con habilidades pertinentes. Fue creativo y, en algunos casos, contradictorio. Contrató a vendedores y especialistas en marketing de Google, quienes transformaron el uso de tecnología y redes sociales de Volvo en esas disciplinas. Contrató a ingenieros de Nokia, que estaban acostumbrados a pensar qué formas digitales atraen a los consumidores, a rediseñar los sistemas de radio y navegación. Él y Samuelsson recurrieron a la industria de la moda, contrataron a artesanos y sacudieron las filas directivas contratando ejecutivos que habían concebido y ejecutado importantes cambios estratégicos en compañías más grandes. Entre 2011 y 2015, la compañía agregó 3.000 personas nuevas en ingeniería y desarrollo.

  • En tercer lugar, la compañía desarrolló un sistema sólido para integrar al nuevo talento. La comunicación fue vital; Jacoby describió por primera vez el cambio de estrategia a los 300 empleados clave de Volvo, mientras que Samuelsson, siguiendo el ejemplo de su antecesor, mantiene chats en directo con los empleados. La capacitación también fue esencial; Jacoby y Sällström implementaron una serie de iniciativas diseñadas para cambiar el personal hacia una mentalidad más emprendedora, y cada uno de los 300 líderes clave recibió un entrenador personal. Implementar cambios a través de las redes de la compañía también ayudó. Jacoby creó un "grupo catalizador" de treinta personas, en su mayoría empleados jóvenes, y le responsabilizó de mostrar al resto de la organización que el trabajo podía hacerse de manera diferente. Por ejemplo, sus miembros preguntaron por qué cada cambio de diseño en un automóvil requería una docena de firmas y lograron reducir ese número a la mitad. "Cualquier pequeña cosa de una transformación puede enviar una señal", dice Sällström. Después de dos años de conseguir que la empresa pensara de forma más emprendedora, el grupo catalizador se disolvió, una prueba más de la nueva repulsión de la empresa hacia los gastos indirectos innecesarios.

  • Todavía es demasiado pronto para decir que Volvo definitivamente ha cambiado por completo. Sällström lo resume así: "Incluso con todo este ADN externo, cambiar la mentalidad de una organización es un viaje largo. Todavía es un trabajo en progreso". Los signos financieros sin duda apuntan en la dirección correcta. Los ingresos netos alcanzaron un máximo histórico en 2017 y las ganancias aumentaron por tercer año consecutivo. La compañía vendió 571.000 automóviles el año pasado, frente a los 373.000 en 2010. Volvo se ha labrado un lugar en la competencia para presentar vehículos autónomos. Están ganando excelentes críticas: según Edmunds, el XC90 SUV "vuelve a poner a Volvo en el juego".

  • Las acciones de Volvo ofrecen un caso de manual sobre cómo salir de la empresa para reorganizar a su personal para una iniciativa de transformación. Los CEO deben tener una estrategia para las "fusiones y adquisiciones de talentos", es decir, cómo enfocarán los grupos de talentos externos para adelantarse a las nuevas oportunidades estratégicas. Esto significa expandir su horizonte de talento, especialmente cuando las mayores amenazas y oportunidades pueden provenir de su industria tradicional; significa implementar la transición con cuidado para evitar el "rechazo de órganos" de talentos de fuentes externas. Mirar fuera de su compañía para transformar su empresa a veces es necesario, pero siempre es complicado. Con su ejemplo, Volvo ofrece una hoja de ruta sobre cómo llevarlo a cabo.

Un buen producto o servicio no es suficiente para fidelizar a los clientes. Un equipo inspirado sí

Fuente: Inc.

Sin duda un excelente producto o servicio atraerá nuevos clientes, pero una relación de largo plazo con tu empresa se basará en el vínculo emocional que logres construir con ellos. Tus productos pueden satisfacer una necesidad, no obstante la experiencia de tus clientes con tu marca puede crear una relación que los haga volver y recomendarte, ¡o todo lo contrario!

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  • La innovación y desarrollo de nuevos productos y servicios es vital para el crecimiento de las compañías, pero no es el único foco que debes tener si buscas generar relaciones duraderas con los clientes.

    Personalmente, siempre vuelvo a los restoranes en donde conocen mi nombre y me hacen sentir cómodo, y prefiero las marcas con las que he tenido una buena experiencia y me hacen sentir bien.

    Sin duda en una primera compra, la promoción y el producto juegan un rol fundamental. Si este cumple con lo que se prometió y la experiencia en general es buena, es bastante probable una nueva transacción y que se den los primeros pasos para generar una relación con la marca. ¿Les pasa lo mismo?

    El componente emocional es importante para crear una fuerte relación entre el producto y el cliente, y esto se da gracias a la confianza: obtener de forma consistente lo que una marca promete, tanto en los aspectos racionales como emocionales.

    Los investigadores Alan Zorfas y Dan Leemon, autores de “La conexión emocional importa más que la satisfacción de los clientes” (An Emotional Connection Matters More than Customer Satisfaction), concluyeron que los clientes que están conectados emocionalmente con una marca compran más de sus productos y servicios, son menos sensibles al precio, confían en sus recomendaciones, están atentos a tus noticias y la recomiendan más.

  • ¿Cómo crear la conexión emocional?

    Pensar que es suficiente con capacitar a tu primera línea de atención a clientes es un error. Las empresas que logran la conexión tienen equipos que se inspiran con lo que hacen y persiguen un propósito único y congruente en toda la organización. De esta manera tus clientes, sin importar el punto de contacto que tengan con tus colaboradores, experimentarán una relación consistente con lo que se les ofreció en primera instancia y será la razón por la que te preferirán.

    Que tus clientes tengan una experiencia extraordinaria no es solo responsabilidad del vendedor o del asistente de servicio, sino de toda la cadena de valor de la compañía, ya que todos los colaboradores deben sentir que aportan y entregan algo valioso, algo que al final del día les genere orgullo.

    La clave para comenzar está en empoderar a tus equipos con el compromiso de hacer sentir a los clientes lo que tu marca realmente persigue y representa, y luego las ventas vendrán. Pero si tu prioridad es vender y solo vender, quizás tu relación comercial con los clientes se quede en una sola venta.

    En este sentido, existen ejemplos como el de Zappos.com, una de las e-commerce más grandes e importantes de su sector, que tiene como propósito “entregar una experiencia Wow a través del servicio”. Mientras que la mayoría de las empresas buscan la máxima eficiencia de su contact center, Zappos.com destacó a uno de sus colaboradores que mantuvo una conversación telefónica de casi 11 horas con un cliente.

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  • En conclusión

    Seguir diseñando excelentes productos y servicios es fundamental para tener un negocio exitoso, pero debes dedicar el mismo esfuerzo y pasión a tener un equipo de personas inspiradas, convencidas, comprometidas con un propósito y orgullosas de lo que hacen. Solo de esta manera conseguirás relaciones emocionales sustentables con tus clientes.

    Es un proceso que requiere constancia y tiempo, pero cuyos resultados sin duda hacen que valga la pena.

¿Las personas de tu organización son capaces de responder cuál es el propósito que inspira su trabajo?

En una relación comercial de tu empresa o en una transacción con un cliente, ¿podrían los trabajadores de la primera línea contestar con claridad y entusiasmo por qué preferir tu organización sobre otras? Lo más seguro es que no lo sepan o inventen algún argumento para dar con una respuesta. Esto es una realidad en la gran mayoría las organizaciones, sean locales o multinacionales.

  • Pasa hasta en las mejores familias

    Tom Brown, uno de los más experimentados consultores y especialista en banca, descubrió gracias a una investigación con clientes incógnitos, que solo un tercio de los trabajadores de la primera línea en el rubro bancario en EE. UU. supo responder a la siguiente pregunta: ¿por qué debería escoger los productos o servicios de tu banco y no los de la competencia?

    Cuando los colaboradores no pueden explicar de manera sencilla y convincente esta pregunta, es evidente que en su organización no perciben o conocen el propósito, la visión o la cultura que los define. En estas condiciones es difícil proyectar un futuro prometedor y sustentable para la compañía.

    Hay una historia entre un trabajador de la NASA y el Presidente John F. Kennedy. Un día mientras el mandatario visitaba las instalaciones de la agencia, se encontró con un trabajador y le preguntó cuál era su labor, a lo que él le respondió: “estoy ayudando a poner un hombre en la Luna”. Esta anécdota siempre suele cuestionar la gestión de un buen liderazgo, un equipo comprometido y la manera en cómo la visión y el propósito, sin importar si se tiene el más rutinario de los trabajos, impactan en el valor de una compañía.

    Gary Hamel, un especialista en estrategias y un gurú del management de la London Business School, ha realizado numerosos estudios relacionados con la falta de visión global en las culturas corporativas. Gary argumenta que la mayoría de las empresas, independientemente del área, sufren de la “visión de túnel”. “La mayoría de las personas en una industria están ciegas de la misma manera, es decir, que todas están prestando atención a las mismas cosas y desatendiendo las mismas cosas”, explica. Esto convierte su trabajo en un proceso rutinario, desconectado del propósito y por consiguiente, cerrado frente a la innovación y la construcción de relaciones perdurables.

    El rol de las personas es fundamental para generar sustentabilidad y marcar la diferencia basada en una cultura fuerte y un propósito que las identifique.

    Con Clínica Alemana de Santiago, uno de nuestros clientes, nos enfrentamos con el desafío de hacer que los colaboradores entregaran con entusiasmo y convicción, una atención de calidad a sus pacientes. Los conectamos emocionalmente a través de un modelo conceptual inspirado en la experiencia de servicio, mostrándoles cuál es el impacto que tiene su trabajo en la vida de los pacientes y sus familias, y cómo con sus acciones y personalidad suman a la excelencia y a la mejora continua que definen a la Clínica, la segunda mejor de Latinoamérica y la primera en satisfacción de clientes en Chile.

  • El poder de las personas y de los equipos inspirados

    El Brand Imprinting es nuestra metodología. Se basa en un estudio y en un conjunto de técnicas que tienen como objetivo generar el vínculo emocional entre los empleados y la marca, conexión con que nuestros clientes han logrado que sus colaboradores sientan orgullo por el lugar donde trabajan y que la productividad aumente.

    La ejecución de la estrategia en una organización depende en su mayoría de cómo los colaboradores se conectan con el propósito que los representa. ¿Cómo reaccionarías si los trabajadores de la primera línea no ven en tu empresa un propósito que los inspire y alinee? ¿cómo crees que formarán una cultura sustentable?¿qué transmitirán a tus clientes?

    Son las empresas líderes las que cuentan con colaboradores que sienten orgullo de pertenencia, que saben responder con convicción cuál es el propósito que los mueve diariamente y qué los hace diferentes.

Lo difícil no es elaborar una estrategia, es lograr que las personas la sigan

A Paul*, el CEO de Maxreed, una empresa editorial global, le costaba dormir. La industria editorial cambia incluso a mayor velocidad que la mayoría de las otras industrias sumidas en el cambio, pero a Paul no le desvelaba su estrategia. Tenía un sólido plan que aprovechaba las nuevas tecnologías; su junta directiva remaba en la misma dirección. Paul y su equipo ya habían reorganizado la estructura de la empresa: habían creado nuevos departamentos, roles y rediseñado algunos procesos para apoyar su estrategia.

  • Entonces, ¿qué le preocupaba a Paul? La gente.

    Paul estaba preocupado por lo que exactamente debería preocuparle. Por muy difícil que sea elaborar una estrategia inteligente, es diez veces más difícil lograr que la gente siga esa estrategia. Y una estrategia mal ejecutada, sin importar lo ingeniosa que sea, es una estrategia inútil. En otras palabras, el mayor reto estratégico de una empresa no es el pensamiento estratégico, es la acción estratégica.

    El dilema es cómo pasar del primer dibujo al segundo. La mayoría de las compañías confían en planes de comunicación para llevar a cabo ese cambio.

    Desafortunadamente, la comunicación estratégica, incluso si se realiza a diario, no es lo mismo que (y no basta para) impulsar la ejecución estratégica.Porque, mientras que el desarrollo y la comunicación estratégica implican saber algo, la ejecución estratégica implica hacer algo. Y la brecha entre lo que se sabe y lo que se hace a menudo es enorme. Si a esto se añade la necesidad de que todos actúen de manera coordinada entre sí, el reto se vuelve aún más grande.

    La razón por la que la ejecución estratégica suele pasarse por alto incluso entre los consultores más avispados es que más que un reto estratégico, es un reto del comportamiento humano. Para conseguir resultados excelentes, las personas necesitan estar coordinadas y centradas con una precisión milimétrica en las acciones de mayor impacto y susceptibles de generar los mayores beneficios para la compañía.

    No obstante, incluso en las organizaciones mejor dirigidas y estables, las personas no están alineadas, su atención dispersa y en busca de objetivos contradictorios.

    Esto no resulta crítico solo para las empresas en un entorno de incertidumbre, como la de Paul. También sirve para las start-ups de crecimiento rápido; a las empresas en situación de crisis; a las que tienen un nuevo equipo directivo, etc. En cualquier momento en el que sea crucial centrarse en la estrategia –y, ¿cuándo no lo es?–, la pregunta más importante es: ¿Cómo podemos coordinar y alinear los esfuerzos de todas las personas y ayudarles a realizar el trabajo más importante de la organización?

    Esa es la pregunta que animó a Paul a contactar conmigo. A continuación detallo la solución que implementamos en Maxreed. Lo llamamos el Proceso de la Gran Flecha, y representa la mejor versión de mi pensamiento tras 25 años de experimentar con este mismo reto.

  • Definir la Gran Flecha

    Trabajamos con Paul y un pequeño grupo de sus líderes para identificar el resultado más importante que Maxreed debía lograr durante los siguientes 12 meses. Su Gran Flecha tenía que ver con elaborar una estrategia y una hoja de ruta de producto que contaran con el apoyo de todo el equipo de liderazgo. La parte más dura de esto es llegar a delimitar esa única cosa más importante, la cual debe servir como catalizador para impulsar el resto de la estrategia.

    Una vez definida la Gran Flecha, la pusimos a prueba con una serie de preguntas. Si contesta "sí" a cada una de estas preguntas, es probable que su Gran Flecha sea la correcta:

    • ¿Impulsará la Gran Flecha el éxito de la misión de la organización en global?

    • ¿Apoya la Gran Flecha a, y está apoyada por, sus principales objetivos de negocio?

    • ¿Conseguirla enviará un mensaje al resto de la organización sobre lo que más importa?

    • ¿Conseguirla enviará un mensaje al resto de la organización sobre lo que más importa?

    • ¿Dará paso a la ejecución de su estrategia?

    • ¿Representa un "estiramiento" apropiado?

    • ¿Le emociona? ¿Tiene una conexión emocional con ella?

    Además de aclarar los resultados que perseguimos, estas preguntas también nos permiten discernir los comportamientos o acciones más importantes para alcanzar nuestro objetivo. En el caso de Maxreed, ese comportamiento consistía en colaborar con confianza y transparencia. Para llegar a esa conclusión, bastó con unas pocas preguntas: ¿Qué comportamientos existen actualmente en la organización que dificulten impulsar la Gran Flecha y reducen su posibilidad de éxito? Entonces planteamos el comportamiento contrario y ese se convirtió en nuestro impulsor de la Gran Flecha.

Dan Pink en la sorprendente ciencia de la motivación

  • El analista laboral Dan Pink examina el problema de la motivación, empezando con un hecho que los sociólogos conocen pero no así la mayoría de los gerentes : Los métodos tradicionales de recompensas no siempre son tan efectivos como pensamos. Ponga atención a historias brillantes... que pueden ser, un paso hacia adelante.

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Fuente: TED