Fuente: Harvard Business Review

A Paul*, el CEO de Maxreed, una empresa editorial global, le costaba dormir. La industria editorial cambia incluso a mayor velocidad que la mayoría de las otras industrias sumidas en el cambio, pero a Paul no le desvelaba su estrategia. Tenía un sólido plan que aprovechaba las nuevas tecnologías; su junta directiva remaba en la misma dirección. Paul y su equipo ya habían reorganizado la estructura de la empresa: habían creado nuevos departamentos, roles y rediseñado algunos procesos para apoyar su estrategia.

Entonces, ¿qué le preocupaba a Paul? La gente.

Paul estaba preocupado por lo que exactamente debería preocuparle. Por muy difícil que sea elaborar una estrategia inteligente, es diez veces más difícil lograr que la gente siga esa estrategia. Y una estrategia mal ejecutada, sin importar lo ingeniosa que sea, es una estrategia inútil. En otras palabras, el mayor reto estratégico de una empresa no es el pensamiento estratégico, es la acción estratégica.

El dilema es cómo pasar del primer dibujo al segundo. La mayoría de las compañías confían en planes de comunicación para llevar a cabo ese cambio.

Desafortunadamente, la comunicación estratégica, incluso si se realiza a diario, no es lo mismo que (y no basta para) impulsar la ejecución estratégica.Porque, mientras que el desarrollo y la comunicación estratégica implican saber algo, la ejecución estratégica implica hacer algo. Y la brecha entre lo que se sabe y lo que se hace a menudo es enorme. Si a esto se añade la necesidad de que todos actúen de manera coordinada entre sí, el reto se vuelve aún más grande.

La razón por la que la ejecución estratégica suele pasarse por alto incluso entre los consultores más avispados es que más que un reto estratégico, es un reto del comportamiento humano. Para conseguir resultados excelentes, las personas necesitan estar coordinadas y centradas con una precisión milimétrica en las acciones de mayor impacto y susceptibles de generar los mayores beneficios para la compañía.

No obstante, incluso en las organizaciones mejor dirigidas y estables, las personas no están alineadas, su atención dispersa y en busca de objetivos contradictorios.

Esto no resulta crítico solo para las empresas en un entorno de incertidumbre, como la de Paul. También sirve para las start-ups de crecimiento rápido; a las empresas en situación de crisis; a las que tienen un nuevo equipo directivo, etc. En cualquier momento en el que sea crucial centrarse en la estrategia –y, ¿cuándo no lo es?–, la pregunta más importante es: ¿Cómo podemos coordinar y alinear los esfuerzos de todas las personas y ayudarles a realizar el trabajo más importante de la organización?

Esa es la pregunta que animó a Paul a contactar conmigo. A continuación detallo la solución que implementamos en Maxreed. Lo llamamos el Proceso de la Gran Flecha, y representa la mejor versión de mi pensamiento tras 25 años de experimentar con este mismo reto.

Definir la Gran Flecha

Trabajamos con Paul y un pequeño grupo de sus líderes para identificar el resultado más importante que Maxreed debía lograr durante los siguientes 12 meses. Su Gran Flecha tenía que ver con elaborar una estrategia y una hoja de ruta de producto que contaran con el apoyo de todo el equipo de liderazgo. La parte más dura de esto es llegar a delimitar esa única cosa más importante, la cual debe servir como catalizador para impulsar el resto de la estrategia.

Una vez definida la Gran Flecha, la pusimos a prueba con una serie de preguntas. Si contesta "sí" a cada una de estas preguntas, es probable que su Gran Flecha sea la correcta:

• ¿Impulsará la Gran Flecha el éxito de la misión de la organización en global?

• ¿Apoya la Gran Flecha a, y está apoyada por, sus principales objetivos de negocio?

• ¿Conseguirla enviará un mensaje al resto de la organización sobre lo que más importa?

• ¿Conseguirla enviará un mensaje al resto de la organización sobre lo que más importa?

• ¿Dará paso a la ejecución de su estrategia?

• ¿Representa un "estiramiento" apropiado?

• ¿Le emociona? ¿Tiene una conexión emocional con ella?

Además de aclarar los resultados que perseguimos, estas preguntas también nos permiten discernir los comportamientos o acciones más importantes para alcanzar nuestro objetivo. En el caso de Maxreed, ese comportamiento consistía en colaborar con confianza y transparencia. Para llegar a esa conclusión, bastó con unas pocas preguntas: ¿Qué comportamientos existen actualmente en la organización que dificulten impulsar la Gran Flecha y reducen su posibilidad de éxito? Entonces planteamos el comportamiento contrario y ese se convirtió en nuestro impulsor de la Gran Flecha.